Co czeka nas w 2025? Gartner i raport dla liderów HR

Czy można zajrzeć w przyszłość i nieco lepiej się do niej przygotować? Mamy dobrą wiadomość: można. Wprawdzie nasz sposób nie jest tak atrakcyjny, jak horoskopy czy szklana kula, ale przewyższa je pod wieloma względami. Wiedza, której tak bardzo potrzebujemy, mieści się w raportach. Przygotowaliśmy dla Was opracowanie tego, który opublikował Gartner – „Top 5 priorities for HR Leaders in 2025”. Co z niego wynika? Sprawdźmy!

Co będzie największym wyzwaniem HR w 2025 roku według Gartnera?

Gartner od ponad 40 lat bada rynek HR, dostarczając wartościowych analiz i informacji. Tym razem firma przeprowadziła badanie wśród ponad 1400 liderów HR z ponad 60 krajów. Cel? Zidentyfikować priorytety i wyzwania na 2025 rok. Z badania wyłoniło się 5 zasadniczych kwestii. Należą do nich: 

1. Rozwój liderów i managerów średniego szczebla. 
2. Kultura organizacyjna.
3. Strategiczne planowanie zatrudnienia.
4. Zarządzanie zmianą.
5. Technologie HR.

Najważniejszym strategicznym priorytetem biznesowym dla firm na lata 2024-2025 jest – tu zaskoczenia nie będzie – rozwój. Firmy planują zrobić to poprzez transformację, co oznacza, że przed organizacjami staje wyzwanie w postaci przeprowadzenia szeregu zmian.

79% dyrektorów generalnych zadeklarowało, że do końca 2024 będą mieli gotowe (lub zaktualizowane) pokryzysowe strategie biznesowe. Co jest przyczyną ich przygotowania?

Wyzwania dla HR i L&D: stan wyjściowy

Respondenci badania wskazują na szereg wyzwań, które utrudniają lub zaczną utrudniać realizację postawionych celów. W przeważającej mierze są to wyzwania związane ze wzrostem. Wyciągnęliśmy kilka ciekawych liczb:

• zaledwie 28% liderów HR zgadza się, że proces planowania strategicznego HR jest w pełni zintegrowany z procesem planowania biznesowego,
• 87% liderów HR zgadza się, że zmieniające się potrzeby biznesowe wymagają ciągłych przeobrażeń i dostosowywania się przez HR.

Skoro przeobrażenia i zmiany, to na scenę powinny wkroczyć usprawnienia w postaci sztucznej inteligencji, prawda? I wkraczają.

Tyle że najwyraźniej nikt nie miał czasu skutecznie rozpisać im roli. Bo choć liderzy biznesowi oczekują, że dzięki generatywnej AI produktywność funkcjonalna wzrośnie o 23% w ciągu najbliższych 12-18 miesięcy (od daty zbierania danych), to właśnie te oczekiwania zderzają się ze ścianą. 47% pracowników korzystających z AI twierdzi, że nie ma pojęcia, jak osiągnąć oczekiwane zyski produktywności. Do tego 77% zapytanych twierdzi, że te narzędzia w rzeczywistości zmniejszyły ich produktywność i zwiększyły obciążenie pracą.

A to jeszcze nie koniec problemów…

Zarządzanie talentami to obszar „na czerwono”

61% liderów, do których obowiązków należy zarządzanie talentami zgadza się, że nowe wymagania przekraczają zdolność do ich realizacji. Autorzy raportu przewidują, że do 2030 roku na globalnym rynku pozostanie ponad 85 milionów wakatów. Problem w tym, że nie do końca wiemy, jakich. 23% stanowisk i rodzajów obowiązków ulegnie zmianom z powodu transformacji technologicznej i to w ciągu najbliższych 5 lat.

Do tego 62% kandydatów twierdzi, że aplikuje tylko na stanowiska, które spełniają większość ich wymagań dotyczących propozycji wartości dla pracownika, czyli EVP (employee value proposition). „Wypłata na czas” i owocowe wtorki nie wystarczą. Tylko co przygotować dla kandydatów z zakresem obowiązków, którego dzisiaj nie jesteśmy w stanie jeszcze określić?

Gartner – 5 priorytetów dla liderów HR – omówienie

Skoro mamy już wgląd w stan wyjściowy, pora zmierzyć się z priorytetami wyłonionymi przez Gartnera. 

1. Rozwój liderów i managerów

75% liderów HR twierdzi, że managerowie średniego szczebla są przytłoczeni rozszerzającym się zakresem ich obowiązków. A 70% respondentów uważa, że obecni liderzy nie są przygotowani do skutecznego kaskadowania wiedzy na kierowników będących niżej w hierarchii. I mimo że wiele firm (76%) zmodernizowało swoje programy sukcesyjno-przywódcze, to nadal nie wystarcza. 

• Tylko 36% liderów HR uważa, że obecne programy rozwoju w ich organizacji skutecznie przygotowują managerów do przyszłych wyzwań.
• 71% liderów HR nie zgadza się ze stwierdzeniem, że skutecznie rozwijają swoich managerów średniego szczebla.

Jak to zmienić? Gartner podpowiada, że można to zrobić, budując pracownikom przestrzeń do budowy relacji. Na liście pożądanych działań znalazły się networking i działania team buildingowe. Liderzy powinni mieć przestrzeń na wymianę myśli także między sobą, co zwiększa szansę na to, że lepiej odnajdą się w swoich rolach.

2. Kultura organizacyjna

Przykład płynie z góry. Ale nie zawsze nie taki, jak byśmy sobie wyobrażali. Gartner zapytał o to liderów. 57% z nich zgadza się ze stwierdzeniem, że managerowie nie egzekwują pożądanej wizji kultury w swoich zespołach. 53% liderów HR twierdzi, że kierownicy zespołów nie czują się odpowiedzialni za „świecenie przykładem”. Choć coraz więcej firm ma wizję swojej kultury organizacyjnej, to nie tak łatwo jest wcielić ją w życie. Prawdopodobnie dlatego 97% CHRO (Chief Human Resources Officers) chciałoby zmienić jakiś aspekt kultury swojej organizacji. I to w taki sposób, aby wizja przystawała do tego, co dzieje się na co dzień.

Mniej niż jeden na czterech pracowników twierdzi, że rozumie wartości, które napędzają kulturę organizacyjną. 

Jak to zmienić? Według Gartnera klucz do aktywowania kultury leży w wyposażeniu liderów na wszystkich poziomach organizacji w narzędzia do jej osadzenia w wartościach, zachowaniach i procesach. Tym samym wszyscy zaczynają być za nią odpowiedzialni. Aby to zrobić, liderzy powinni:

• pomóc pracownikom zrozumieć wartości leżące u podstaw kultury organizacyjnej,
• wytłumaczyć, co te wartości oznaczają i jak wpływają na zespół,
• upewnić się, że pracownicy wiedzą, co mają robić, aby zbudowanie kultury, której chcą, było możliwe,
• zoptymalizować procesy rządzące pracą pracowników tak, aby wspierały kulturę, do której dążą.

3. Strategiczne planowanie zatrudnienia

Jak planują zatrudnienie liderzy HR? 66% zaczyna i kończy na headcouncie. A 61% liderów HR zgadza się, że ich wysiłki w zakresie planowania zatrudnienia ograniczają się do planu rocznego. W połączeniu z początkową informacją, z której wynika, że osoby zarządzające talentami nie są w stanie zrealizować powierzonych im celów, nie brzmi to optymistycznie.

Organizacje HR często podchodzą do planowania siły roboczej przez pryzmat samej liczby pracowników. Ten proces ogranicza zdolność HR do reagowania na zmieniające się okoliczności (np. ruchy konkurencji, fuzje i przejęcia, recesje, pandemie itp.) i ogranicza zdolność HR do dostosowania się do krytycznych dla biznesu inicjatyw.

A może wystarczyłoby poszerzyć zakres tego planowania? Gartner proponuje pewien schemat.

• Punktem wyjścia byłby plan roczny uwzględniający natychmiastowe zatrudnienie pracowników.
• Kolejnym – plan sukcesji, który skupiałby się na 1-2-letnim planie obsadzenia kluczowych ról.
• Ostatnim – planowanie skoncentrowane na zasobach, którymi są kompetencje i potencjał w organizacji. To w połączeniu z planami rozwojowymi w organizacji pozwoli oszacować zapotrzebowanie na talenty z ponad 2-letnim wyprzedzeniem.

4. Zarządzanie zmianą

74% liderów HR twierdzi, że managerowie nie są przygotowani do przewodzenia zmianom, a 73% zgadza się, że pracownicy są zmęczeni ciągłymi transformacjami. 

Tradycyjne praktyki zarządzania zmianą nie uwzględniają tego, co dzieje się obecnie. Aktualnie nowości następują szybko, często równocześnie. Nie ma czasu na to, aby pracownicy ukończyli adaptację jednej zmiany, zanim rozpocznie się kolejna. W tej kwestii nie ma co liczyć na – nomen omen – zmiany, dlatego liderzy i managerowie średniego szczebla muszą potrafić nimi zarządzać i rozumieć, jakie są skutki zaniedbań w tym obszarze. Do tych należy:

• spadek zaangażowania,
• spadek chęci pozostania w organizacji,
• spadek poczucia bezpieczeństwa psychologicznego.

A tam, gdzie na szali jest retencja i dobrostan, gra toczy się o wysoką stawkę.

Są organizacje, które zarządzają zmianą niezwykle skutecznie. Co wiedzą, czego my jeszcze nie wiemy? Według Gartnera tym sekretnym czynnikiem jest fakt, że zmiany nie powinny być jedynie odgórną inicjatywą. Partnerskie potraktowanie zespołu przyspiesza identyfikację obszarów, które przyspieszają adaptację zmian, tak że te stają się wspólną (i przez to bardziej akceptowalną), firmową inicjatywą. 

5. Technologia HR

I w końcu ona! Po początkowych zatchnięciu się technologią i naciskiem na implementacje rozwiązań opartych na SI przyszedł czas, aby spojrzeć na ten nowy, zoptymalizowany i wspaniały świat.

Tylko czy aby na pewno tak wspaniały?

• 55% liderów HR twierdzi, że ich obecne rozwiązania technologiczne nie zaspokajają obecnych i przyszłych potrzeb biznesowych. 
• 51% liderów HR zgadza się ze stwierdzeniem, że nie mogą zmierzyć wartości biznesowej dostarczonej przez transformację technologii HR.

Obecne strategie technologii HR nie spełniły transformacyjnych obietnic. Większość działów HR używa technologii do automatyzacji tradycyjnych zadań, aby uwolnić przestrzeń na działania o wyższej wartości strategicznej. I nie ma w tym niczego złego, ale tak zachowawcze podejście nie pozwoli w pełni wydobyć potencjału z rozwiązań, które oferuje rynek – wpadamy tym samym w błędne koło inwestowania w produktywność. 

Tylko 1/3 liderów HR otrzymuje znaczące wsparcie dla technologii, które nie zwiększają bezpośrednio wydajności.

Ponadto pracownicy HR źle rozumieją potencjał technologii. Martwią się, że zagraża tym obszarom ich pracy, które lubią. Zamiast poprzestawać na szkoleniach z nowych technologii, warto ich zachęcić do zastanowienia się nad innowacjami, które teraz, z nowymi narzędziami, w końcu są w zasięgu. 

Tylko 25% liderów HR zgadza się ze stwierdzeniem, że ich pracownicy myślą o tym, jak technologia może zmienić HR w przyszłości.

Gartner wskazuje na jeszcze jedno wyzwanie: na silosy w organizacji. Zdarzają się firmy, w których każdy dział i każda grupa wprowadzają nowe rozwiązania na własną rękę. W rezultacie nawigowanie po tym różnorodnym krajobrazie rozwiązań technologicznych jest niezwykle trudne. Mało tego, nawet wewnętrznie, w poszczególnych jednostkach HR, możemy korzystać z zupełnie odmiennych rozwiązań. Przez to niektóre funkcje rozwiązań są powielane, inne – nigdy nie wykorzystywane. Tym samym marnowana jest i inwestycja, i wysiłek.

69% pracowników zgłosiło co najmniej jedną barierę podczas korzystania z technologii HR w ciągu ostatnich 12 miesięcy.

Gartner – czy rozwiązaniem dla wyzwań technologicznych jest strategia?

W kwestii strategii: firmy powinny ją wprowadzić i optymalizować. Dobrze przemyślana, ureguluje sposób, w jaki będą implementowane nowe rozwiązania. Ponadto przed wprowadzeniem nowego narzędzia należy zadać sobie pytanie, czy faktycznie przyniesie wartość (i co musi się wydarzyć, aby tak się stało)

Od siebie dodamy, że warto także sprawdzić, czy nowe rozwiązanie da się zintegrować z tymi dotychczas funkcjonującymi (a elevato zazwyczaj się da).

A po pełen raport „Top 5 priorities for HR Leaders in 2025” znajdziesz tutaj.

Podoba Ci się ten artykuł? Udostępnij go!